Assessment Engine lanserar verktyg för ledarskapsutveckling

Den vetenskapliga grunden

Forskning visar entydigt att personlighetsdrag, definierade som trait, har en stabil komponent – cirka 40-60% av den variation som mäts med kvalitativa femfaktorbaserade verktyg, så som P150, är ärftliga och förblir relativt stabila över tid och situationer. Försök att förändra en individs traitbaserade personlighet i nämnvärd utsträckning har således små möjligheter att lyckas. Det betyder dock inte att förändring är omöjlig, det betyder att du som Utvecklare måste arbeta på rätt nivå:

• Trait-nivån som utgör ledarens personlighet är alltså stabil över tid och situationer. En individ kan nivåbestämmas på varje trait, personlighetsdrag, nivån kallas för individens "central tendens". Den centrala tendensen indikerar hur en individ fungerar naturligt, med minst ansträngning och med lägst energikostnad. En individs centrala tendens på ett trait driver bland annat beteenden, tankar och känslor.
• Beteende-nivån utgör det träningsbara och flexibla utrymme inom vilket individen kan ändra befintliga och utveckla nya tankesätt, strategier och färdigheter i att t ex leda andra.

Ta hänsyn till rollen

Vissa personlighetsdrag kan driva tankar, känslor och beteenden som oftast är fördelaktiga i en ledarskapskontext, en roll, och andra som oftast är mindre fördelaktiga. Ibland kan ett och samma personlighetsdrag driva beteenden som utgör en styrka och tillgång i en ledarroll men en risk eller sårbarhet i en annan. Huruvida en personlighetsdisposition, eller ett specifikt personlighetsdrag, de facto kan komma att utgöra en styrka eller en sårbarhet beror således på den aktuella rollen som ledaren befinner sig i. Denna behöver därför vara noga analyserad och kartlagd för att se på vilka trait som den centrala tendensen inte matchar fullt ut med rollen. Det är ofta diskrepanser som orsakar frustration och friktion med lägre funktionalitet som följd som utvecklingsinsatser kan behövas. Nya och/eller förändrade beteenden kan konkretiseras och praktiska tips på beteendeförändringar att arbeta med över tid kan lyftas fram. Målet är att sträva efter en högre grad av funktionalitet i förhållande till den aktuella rollen genom modifikation av sin beteenderepertoar (den centrala tendensen förblir densamma).

Ett praktiskt exempel: A2 Rättframhet

En ledare med höga poäng på facetten A2 Rättframhet (som tillhör faktorn Sympatiskhet) har en benägenhet att vara uppriktig, transparent och rak. Det faller sig naturligt för en sådan ledare att vara rättfram och okonstlad samt att uttrycka sina åsikter, utan att ta hänsyn till konsekvenserna av detta (till exempel att medarbetare tycker, tänker och eller känner annorlunda). Utifrån en noggrann analys av en specifik ledarroll kan detta identifieras som ett område att adressera för att ledaren ska bli mer funktionell i den aktuella rollen.

I traditionellt utvecklingsarbete skulle detta resultat sannolikt leda till rådet att "Bli mer diplomatisk". Ett sådant råd, i kombination med en avsaknad av vägledning gällande hur detta ska uppnås, är problematiskt eftersom i de fall en ledare i objektiv mening lyckas med detta så resulterar det oftast i att ledaren känner sig oautentisk, obekväm och blir dränerad på kraft och energi då man förväntas arbeta emot sin centrala tendens (det som faller sig naturligt). En sådan förändring har mycket begränsade möjligheter att hålla över tid. Det är därför traditionellt utvecklingsarbete sällan leder till hållbara och bestående förändringar.

Du som arbetar med ledarskapsutveckling har nu möjlighet att arbeta mer evidensbaserat och att hjälpa ledare att nå mer hållbara och långsiktiga förändringar.

Vikten av att skilja mellan personlighet och beteenden

Genom att tydligt skilja mellan personlighet och beteenden kan man:

• Skapa medvetenhet om den egna personligheten, manifesterad i central tendens på trait-nivå, få förståelse för hur den påverkar, nå insikt om dess uttryck och beständighet, och så småningom komma till acceptans.
• Träna systematiskt på andra och/eller nya beteenden och tankesätt som är gynnsamma i den aktuella ledarkontexten. För en ledare med höga poäng på A2 Rättframhet kan det innebära fokus på:
  • Innehåll: anpassa innehållet i det som ska kommuniceras, utan att undanhålla eller förvränga.
  • Timing: träna när hen kommunicerar.
  • Formulering: utveckla hur budskapet levereras.
  • Anpassa kommunikationen för mottagaren: bygg en repertoar för olika mottagare och olika situationer.
  • Strategisk kommunikation: reflektera över budskapets möjligheter (tidpunkt och sammanhang) att landa hos mottagaren på önskvärt sätt.

Detta ger konkreta träningsbara områden att arbeta på över tid, samtidigt som ledarens känsla av autenticitet bibehålls.

Rapporternas innehåll och struktur

Rapporterna baseras på deltagarens resultat på P150 (30 facetter) och kompletterar den befintliga Descriptive Personality Report. Rapporterna innehåller:

1. Ledarens individuella personlighetsprofil

• Ledarens mest framträdande karaktärsdrag beskrivs utifrån chefs- och ledarrollen.
• Styrkor och potentiella svagheter och sårbarheter identifieras i relation till ledarens nivåer på olika trait.
• Förtydliganden om vad som är konstant och vad som är kontextberoende.

2. Evidensbaserade utvecklingsområden

• Områden som är träningsbara genom beteendeförändring lyfts fram.
• Koppling mellan ledarens centrala tendens och utvecklingspotential tydliggörs.
• Realistiska förväntningar på energikostnad och tidsperspektiv ges.

3. Konkreta beteendeförändringar

• Specifika, träningsbara färdigheter (dvs inte personlighetsförändringar) specificeras.
• Dessa är anpassade efter deltagarens personlighetsprofil.
• Riktlinjer för systematisk coachning och uppföljning ges.

4. Komplett referensmaterial

Beskrivningar av hur låga respektive höga poäng på alla fem faktorer och samtliga facetter i P150 kan påverka ledarskap ges i slutet av administratörens rapport. Det ger möjlighet att vid behov ta hänsyn till en specifik ledarskapskontext i kombination med den aktuella ledarens unika personlighetsprofil.

Sammantaget ger rapporterna möjlighet till en djup förståelse för hur interventioner och utvecklingsinsatser kan anpassas för den aktuella ledaren och dennes unika kontext.

Ditt professionella omdöme är avgörande

Att arbeta professionellt med ledarskapsutveckling kräver mycket god teoretisk kunskap inom flera områden och praktisk kompetens. Ledarskapsutvecklingsprocessen är till viss del en mellanmänsklig process som bygger på förtroende och tillit. Där utgör du som Utvecklare en viktig del av metoden. Rapporterna utgör ett underlag för detta arbete.

Som Utvecklare är det din uppgift att:

• Analysera: Att analysera ledarens specifika kontext.
• Kontextualisera: Att vid behov anpassa utvecklingsområden och beteendeförändringar efter kontexten. En individs nivå på ett trait (en facett) kan vara en tillgång i en kontext och en sårbarhet i en annan.
• Motivera: Att göra processen meningsfull och tydlig samt säkerställa att ledaren har både förståelse för och vilja att arbeta med beteendeförändringar över tid.
• Strukturera och stötta: Utforma interventioner och hjälpa ledaren genom processen.
• Följa upp: Validera framsteg och förhindra återgång till gamla beteendemönster.

För att nå framgång med utvecklingsinsatsen krävs det motivation hos ledaren och ditt professionella stöd och vägledning. Din expertis inom beteendeförändring och utveckling är avgörande för att analysera ledarens unika kontext, identifiera relevanta utvecklingsområden, ge kvalificerad feedback och säkerställa långsiktig förändring.

Det finns ett flertal evidensbaserade metoder för interventionsarbete som tar fasta på distinktionen mellan personlighet och beteenden där detta underlag är användbart. Metoder som bygger på kognitiv beteendeterapi, KBT, så som Organizational Behavior Management, OBM, och Acceptance and Commitment Therapy, ACT, är exempel på evidensbaserade metoder där detta underlag är värdefullt.

De rapporter som nu tillhandahålls i Assessment Engine representerar nästa generation ledarskapsutvecklingsunderlag – där vetenskaplig stringens möter praktisk användbarhet. Den ger dig vetenskaplig trovärdighet, praktisk tillämpbarhet och fokuserar din och ledarens tid och ansträngning på det som faktiskt går att förändra.

Rapporterna är avsedda för dig som är coach, psykolog eller HR-resurs och som har behov av information som ger förutsättningar för hållbar ledarskapsutveckling som fungerar i praktiken.

Vill du veta mer? Hör av dig till oss på team@assessmentengine.se

‍

Referenser

Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1996). Toward a new generation of personality theories: Theoretical contexts for the five-factor model. In J. S. Wiggins (Ed.), The five-factor model of personality: Theoretical perspectives (pp. 51–87). Guilford Press.

McCrae, R. R., & Costa, P. T., Jr. (2008). The Five-Factor Theory of personality. In O. P. John, R. W. Robins, & L. A. Pervin (Eds.), Handbook of personality: Theory and research (3rd ed., pp. 159–181). Guilford Press.

Fleeson, W., & Gallagher, P. (2009). The implications of Big Five standing for the distribution of trait manifestation in behavior: Fifteen experience-sampling studies and a meta-analysis. Journal of Personality and Social Psychology, 97(6),1097–114.

Sjöberg, A., Sjöberg, S., & Henrysson Eidvall, S. (2021). Personlighet i arbete: Personlighet i arbete: Förstå drivkrafter och beteenden med femfaktormodellen. Stockholm: Natur & Kultur.

‍